芬蘭動力系統公司瓦錫蘭(Wärtsilä)數位加速中心

2020年1月28日星期二

芬蘭動力系統公司瓦錫蘭(Wärtsilä)數位加速中心

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2020/01/29 第466期 | 訂閱/退訂 | 看歷史報份 | 能力雜誌網站

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芬蘭動力系統公司瓦錫蘭(Wärtsilä)數位加速中心
未來性系統思維 T型人才水漲船高

芬蘭動力系統公司瓦錫蘭(Wärtsilä)數位加速中心

文/胡林

對傳統企業而言，數位轉型是個非常艱辛的工程。尤其是對已有200年歷史的芬蘭動力系統公司瓦錫蘭(Wärtsilä)，更是難上加難！他們究竟是怎麼辦到的？

這要從瓦錫蘭整合工業、海運以及能源領域的數位轉型計畫說起。瓦錫蘭全球擁有19,000名員工，提供船舶和能源市場中生產電源及其他設備及相關服務。若非從事海洋或再生能源業務，絕大多數人可能從未聽說過這家公司。但實際上，全球大約有1/2的船舶是由瓦錫蘭提供的電力、導航的技術服務方能運作。該公司數位長(CDO)兼執行副總裁麥洛克．萊恩(Marco Ryan)表示，數位轉型的目標是提昇引擎效能帶動能源效率，同時透過人工智慧(Artificial Intelligence, AI)、區塊鏈(Blockchain)以及網路安全(Network Security)啟動零排放社會，進一步建立新商業模式。

數位加速中心扮演孵化器

瓦錫蘭的數位轉型計畫核心由「數位加速中心」(DAC)為主體，並分別在赫爾辛基、瓦薩以及新加坡設立3座加速中心。DAC秉持設計思考(Design Thinking)手法，快速創建一個概念，而最好的點子將獲得資助，使其成為組織內部的新創公司，並在轉型階段創建最小可行產品(MVP)。重點是探索新的商業模型和成長機會。例如：使用機器人流程自動化(RPA)減少重複性流程、發覺可提高效率的企業資源管理(ERP)構想，或工具降低公司服務成本。

當創新提案進入DAC，會經過包括：1.構思；2.孵化；3轉型；4.成長四階段。萊恩表示，DAC已經提出了300個點子，其中150個已經過評估，大約50個已經進入孵化階段；10個已經進入最小可行性產品(MVP)與轉換階段。轉換階段採用在「孵化」階段產生的MVP腳本，並且快速進行開發。最後階段是成長階段，該階段將貫穿整個運營生命周期。

DAC除了跨系統解決方案、新商業模式、AI驅動的解決方案，更進一步強化員工學習訓練。該公司訓練學習單位透過成立「數位新兵訓練營」來改變公司文化，培養創業的心態和學習的意願，使全體員工了解公司的數位策略。

他說：「我現在確定所有19,000人都了解數位轉型、人工智慧和區塊鏈等技術。無論我們在任何地方使用它，無論我們是否從中賺錢，公司內的員工談論它、在所有決策中以及與客戶打交道時，思考如何數位轉型納入考量。」

建立智慧海運生態系示範場

瓦錫蘭在數位轉型策略中分3個部分：啟動階段、加速階段及維持階段。

這項策略還有一個更雄心勃勃的計畫，就是瓦錫蘭不僅改變自己，還要改變所處的船舶和能源產業，希望連接所有各種技術、更公開分享資料，並且在結合資料、洞察力及新興科技後建立新服務的商業模式。因為，海上運輸正在經歷一場變革，智慧海運生態系(Smart Marine Ecosystem)逐漸成形。該公司擁有最完整的海洋產品組合，包括：人工智慧、大數據、物聯網連結數位平台、船隻、港口、城市及其他，改變海運作業環境，實現新的商業模式，能同時達成增進客戶燃油效率、安全性以及資產優化的3個效益。舉例來說，瓦錫蘭正在試驗海運碼頭對碼頭自動化，更在新加坡啟動碼頭作業的自駕拖船計畫。

升級引擎效能減少碳排量

由於船運業每年產生的溫室氣體排放量與某些已開發國家一樣多而備受爭議。因此，瓦錫蘭在所有產品線揭示減少燃油的消耗和溫室氣體排放、並能以最低成本轉向更清潔燃料的多項技術。

執行長埃斯科拉表示，提昇引擎效率可達到降低碳排量的需求。因為引擎效率更高時，將降低排放有毒的硫氧化物(SOx)和氮氧化物(NOx)，從而減少燃料消耗並減少碳排放。引擎效能提高，不僅是對船舶的單一零件，而且是整個設計和操作。他指出，「我們正在轉型成為能源系統整合商，以了解、設計、建造以及為未來世代的最佳電源系統提供服務。」

如今，瓦錫蘭已是海運和能源市場的智慧科技和完整生命周期解決方案的佼佼者，藉由強調永續創新、全面節能和數據分析，瓦錫蘭能使客戶船舶以及發電廠環境與經濟效益最大化。

【本文出自《能力雜誌》2020年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

未來性系統思維 T型人才水漲船高

文/陳鶴文

「真實的環境問題」經常是一個跨領域的複雜性問題。中國的諺語「瞎子摸象」，傳達了單一專業與片段思考所帶來的決策結果，傳統的線性思維足以解決局部性的問題，如今專業領域之間的壁壘隨著資訊的流動與穿透，專業領域不再壁壘分明，而是相互支援的共生系統。牽一髮而動全局的案例時時可見，如「蝴蝶效應(Butterfly Effect)」裡面的典型範例：「一隻蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導致一個月後德克薩斯州的一場龍捲風。」環境系統中任何一個元件的微小變化，都可能導致環境系統的巨大災難，生態系統常見的制約、協同作用在真實的人類系統中一再重現，兩種不同專業的合作是否是1+1=2、1+1>2還是 1+1<2，決定於專業知識之間的協調、合作以及他們與環境的協同進化關係。

跨域連結培育主流

日趨複雜的環境中，單一的思考模式已不足。相反的，單一的專業素養反而可能因為過度的「領域行為」 (Territorial Behavior)阻礙組織的發展，猶如蝴蝶效應中振翅舞動的蝴蝶，誘發不可預期的系統性災難。過去的教育過度強調專業分工，專注在局部性、功能性問題的解決，思考方式是直線式的，而系統性思考強調因果循環和回饋控制，強調不同專業能力的連結和協同合作。這正是近幾年，各界為何紛紛提出T型人才的培育，強調專業深化與跨領域連結，就是希望未來的人才不會是社會的「絕緣體」，而是人類環境系統中的「良好導體」，隨時接收來自不同專業人士的各種訊息，透過對訊息的理解、深入的溝通以及協同的支援來解決日益複雜的真實問題。

瞎子摸象預言真實淘汰

「瞎子摸象」雖然是一個寓言故事，卻也反映出真實社會的困境。過度的專業化，使得大部分的人只專注在他熟悉的領域，習慣利用選擇性的資訊做出決策判斷，對自己專業的執著有時反而成為解決問題的阻礙。事實上，從系統理論的觀點來看，系統具有目的性、完整性、關聯性、階層性以及適應性等特性，一個具備系統思維(System Thinking)的人才面對問題時，會由目的（想解決的問題）來判定影響的範疇、從目的與範疇了解解決這個問題需要考慮的面向、從不同面向之間的層級關係來思考專業分工與系統整合。

所以系統思維它不是停留在鋪陳資料或多角度思考，而是讓人明白不同範疇內事件之間的因果關係，使人透過考慮系統單元之間的關聯、互動與回饋機制來推斷事情的發展變化。讓我們在面對複雜系統時看穿問題的表象，避免在決策過程中受困於自己的「領域行為」(Territorial Behavior)之中，協助我們發現問題的本質、看見問題的更多可能性。組織學大師彼得·聖吉(Peter M. Senge)在他的所著的第五項修練(The Fifth Discipline)書中強調，在真實世界中我們看到的事件是社會、經濟或環境系統的行為表現，而這些行為表現則是系統結構中不同利害關係者交互作用後的結果，唯有了解系統的結構和關聯才能了解系統的運作以及真正的問題，也才能擬定系統性的解決方案。

過去的人才培訓以專業技能為主，常以「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的問題解決方式，疊床架屋的制度與法規的背後也是因為缺乏系統概念的緣故。為了培養具有解決複雜問題的人才，教育部已將系統思考列入「十二年國民基本教育課程綱要（簡稱108新課綱）」的核心素養之中，重新定義未來的人才需求。面對日趨複雜的各式問題，未來人才需有「大處著眼、小處著手」的能力。如果系統思維強調看見整體的能力（由上而下的整體規劃能力），則設計思維(Design thinking)強調由下而上的實踐與問題解決，它是一種以人為本的問題解決方式，設計思維從人的需求出發，為各種議題尋求創新的解決方案，從實踐端尋求系統的整合發展。

面對複合性問題，未來的人才需要具備由下而上的整體規劃能力，同時也必須具備由下而上的操作與實踐能力。無論是系統思維或設計思維，都強調未來人才必須具備系統觀念，具備設定問題、管理目標、界定範疇、確認利害關係者、建立回饋關聯以及單元功能設計的能力，這些能力通常建立在個人的專業素養以及跨領域溝通與學習上。尤其是面對日趨複雜的複合性管理問題，未來無論是企業或是政府的高階人才培訓，系統思維與設計思維都是他們不可或缺的職能需求，也正是具有系統思維的T型人才需求水漲船高的原因。（本文作者為東海大學環境科學與工程系教授）

【本文出自《能力雜誌》2020年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

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