卓越領導3基因 AI心臟就是NVIDIA

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2020/01/22 第466期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站 精選文章 卓越領導3基因 AI心臟就是NVIDIA 漸進式退休 讓人生的空虛感退散   卓越領導3基因 AI心臟就是NVIDIA 文/廖志德 一個穿著黑皮衣的中年大叔，跳上一年一度的GTC大會(GPU Technology Conference)舞台，神采奕奕地暢談自家公司所開發的嶄新運算架構如何超越傳統半導體摩爾定律(Moore's Law)的極限，只要運用高效能的圖形處理器(Graphics Processing Unit, GPU)互聯結構，就能以更高效能、更省錢的方式，創造過去不可能達成的運算成果，再往下發展，還能整合單一架構、殺手級應用、全球生態系統，開創出價值上兆美元的超級市場。 深度學習加速器、圖形優化編譯器、自然語言處理、高擬真圖像渲染、加速光影追蹤、PFLOPS、RTX、Volta Tensor，許多專業名詞穿梭在研討會的現場，這些技術深深影響著高效運算、人工智慧(Artificial Intelligence, AI)、圖像、運輸、醫療、安全城市等領域的長遠發展。而這位帶領大家神遊數位科幻世界的人就是黃仁勳，人稱AI教父。 從裁員7成到稱霸市場 黃仁勳是1963年出生於台南的台灣小孩，1972年隨著家人移民美國；1999年因其創辦的輝達公司(NVIDIA)表現出色，他被《財富》雜誌(Fortune)評為全美40歲以下最富有人士的第12名。媒體賦予的名聲與光環並沒有讓他迷失方向，被《財富》雜誌報導後的20年，黃仁勳再次把NVIDIA拉上歷史的新高峰，股價寫下266.59美元的天價，公司市值高達1,618.3億美元，對比IBM及麥當勞已經在伯仲之間，黃仁勳本人則於2019年被《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)提名為全球績效最佳100強執行長的第一名。 然而，創業初期NVIDIA走的並不順利。1995年，由於第一個產品電腦多媒體卡NV1銷售狀況不佳，導致公司花光第一筆籌募資金，不得不忍痛將公司規模由100人縮減到30人，當時黃仁勳還許下承諾表示等狀況好轉會再回聘。值此生死存亡之際，還好有日本遊戲機大廠SEGA伸出友誼之手，資助NVIDIA共700萬美元的訂金，開發下一代遊戲機顯示晶片NV2。雖然最後SEGA轉向與NEC有關的Power VR合作，並且放棄NV2的開發專案，不過至少幫助NVIDIA撐過艱苦的悲慘歲月。 緊接著NVIDIA迎來的是微軟推出Windows 95的時代，這等於是宣告未來的市場是以圖形使用者介面(Graphical User Interface, GUI)為擅場的平台空間，同時代表圖形晶片的市場主流已經逐漸由遊戲機向個人電腦的趨勢傾斜，然而，當時多數的繪圖卡公司堅持走原先的路線，忽視微軟所帶動的市場新風潮。 黃仁勳率先回應微軟起義的號召，決定全面支援微軟的應用程式整合介面，1999年正是NVIDIA異軍突起的一年，1月在納斯達克上市，2月推出TNT 2攻佔市場的關鍵定位，一舉把所有競爭者的生存空間擠壓到邊緣地帶，8月黃仁勳提出令市場驚豔的嶄新顯示晶片架構，並且打出GPU的概念來銷售新產品，後來GPU慢慢地開始與CPU並列電腦的兩大神經中樞，走向AI如日中天的數位新紀元，感覺GPU已經有超越CPU的態勢，可謂得GPU者得天下！ 佈局GPU的百億豪賭 高瞻遠矚是黃仁勳最重要的領導基因，提早佈局，強力猛攻。奪取GPU市場定位是具有遠見的關鍵戰役，奠定NVIDIA在繪圖晶片龍頭老大的位置，成為未來茁壯的基石。再把時鐘快轉到2013到2019年之間，談談黃仁勳如何再一次的洞燭機先、加大投資、快速行動，成功地將業務從遊戲拓展至AI相關領域，使得NVIDIA的晶片成為企業推動深度學習(Deep Learning)解決方案不可或缺的動力核心。 現在看起來NVIDIA似乎是一帆風順的押對寶，忽然騰空出世成為AI產業的龍頭老大，不過由遊戲、繪圖跨向AI是NVIDIA千里長征的結果，是10年磨一劍的歷程，絕對不是一蹴可幾的蛙跳戰略。早在2005年左右，黃仁勳所領導的開發團隊就隱然感受到GPU無窮的發展潛力，重點是如何將GPU擴大應用於更多的場景，將GPU強大的平行運算能力導入電影、汽車、航空、生物、醫療、金融、零售等需要高效能運算的產業。 但想得出來未必就做得出來，要將原先用於3D動畫的技術通用化可不是容易的事，黃仁勳拍板定案之後，NVIDIA投入龐大研發資源啟動統一運算設備架構(Compute Unified Device Architecture, CUDA)專案，當時NVIDIA的1年營收大約是30億美元，光是這個項目每年就要花掉5億美元，從CUDA立案開始，估計NVIDIA已經投資近100億美元在這個專案，無疑是一場豪賭。 此外，為融入現有及未來的GPU產品線，在整合CUDA電路邏輯時，造成晶片面積增加、溫度升高、故障率提高等技術問題，其中又以散熱的問題最為棘手，嚴重時會使螢幕變黑甚至燒壞主機。屋漏偏逢連夜雨，NVIDIA在投入CUDA開發專案的期間，還要面對來自英特爾(Intel)、高通(Qualcomm)、超微(AMD)等跨國大廠的強勁競爭，動盪不安的環境使得NVIDIA不是表現平平，就是營收與股價同步大跌，如果不是黃仁勳強韌的信念與鬥志，公司恐怕撐不過長達10年的佈局期間。 失敗也打不倒的韌性 堅持帶來運氣，歷經痛苦的掙扎才能享受豐碩的成果。現在奠基於CUDA的通用GPU已經成為AI時代的新寵兒，不論是虛擬現實(Virtual Reality, VR)、語音辨識、圖像識別、智慧汽車、機器人都要用到NVIDIA的解決方案，成為AI領域的最大贏家。CUDA開發期間如果黃仁勳空有對未來趨勢的精準洞察，卻缺乏堅忍不拔、痛苦前行的信念與決心來支撐，NVIDIA所描繪的光明大道及策略願景最終還是要半途而廢。 面對失敗時的抗壓能力是黃仁勳擁有的第二項領導基因，他認為成功的人都具有韌性(Resilience)的特質，這是能夠忍耐、承受長期壓力的能力，忍耐對於黃仁勳而言就是即使每天都失敗，但是仍然努力的工作，再失敗、再工作。卓越的經營者勇於挑戰未來的不確定性，積極克服當前的障礙，如果不去冒險嘗試新的事物，不做好失敗的準備，沒有勇氣和耐力不斷地去嘗試、嘗試、再嘗試，是不可能成功的。 失敗是最好的老師，青少年時期的黃仁勳酷愛運動，那時他參加桌球比賽結果失利，檢討原因發現是自己不夠專注，此後黃仁勳專心練球，一路打進全美青少年桌球大賽第三名，運動帶給黃仁勳許多啟發，對於他後來面對跨國大廠的超強競爭有很大的幫助。黃仁勳從中學習到的專注、紀律、抗壓能力正是領導者重要的關鍵特質，因為人生不如意事十之八九，唯有不斷嘗試者留其名。不要害怕犯錯，要在失敗的過程中不斷的自我革新，不要害怕比自己強大許多的對手，要在戰鬥中永不停歇的進化出適應環境的能力。 跌倒不足懼，卓越的領導者往往是在失敗中摸清楚前進的道路，困頓與障礙並非只帶來壞事與厄運，也帶來轉型的可能性，造就成長的新契機。黃仁勳是一個永不言敗的將軍，屢敗屢戰，每次的挫折或許造成業績下跌、股票重挫、裁員緊縮等負面衝擊，不過黃仁勳往往在失敗的餘火中洞察未來的遠景，即知即行，當大將軍重新揮舞起號令三軍的大旗，所有NVIDIA的將士們總是快速的轉移陣地，一次又一次將公司帶往新的巔峰。 打造光速般的鋼鐵部隊 最後一個黃仁勳值得我們關注的領導基因是：光速一般的執行力。有機會跟在黃仁勳身邊工作的人一定會感受到高速的無形壓力，他是一個奮勇衝刺於AI世界、不達目標絕不罷休的鋼鐵戰士，遇到問題立即回應，遇到困難立即解決，在快速確認問題的根源之後，黃仁勳總是毫無猶豫的即時調整，快速改變行動方案。最經典的案例是NVIDIA退出4G手機處理器競爭的決定，當時的高通已經主宰整個市場，黃仁勳面對挑戰只花一天的時間做出重大抉擇，他問公司所有人一個問題：「我們為什麼要浪費自己的才華、天賦在別人已經做得很好的事情上？」勇於面對困境，用光一樣的速度退出老路、轉向新路，讓NVIDIA有機會不斷做出獨特的貢獻。 像光速一樣是黃仁勳刻意打造出來的組織文化，他曾經將AI的發展比喻為是一場棒球比賽，剛開局的時候速度很慢，但是隨著球賽進入第二局、第三局、第四局，每一局的時間都會比前一局短許多，市場發展的速度呈現出等比級數的成長方式，黃仁勳表示：「如果從旁觀者的角度來看，進入第三局的感覺，就像人們在你身邊以光速旅行。」 而黃仁勳依靠「專注於工作」來打造組織光速般的執行力，他不應酬、不打高爾夫球，從早工作到晚，就算在黃仁勳的度假期間，NVIDIA的員工還是戰戰兢兢，因為時不時會收到黃仁勳發來的鼓勵或質詢電子郵件，面對領導人無時無刻的稱讚與鼓舞，面對經營者實事求是的追問與鞭策，NVIDIA的員工能不加快腳步朝光速的目標前進嗎？ 黃仁勳強調「任務才是老闆」(Mission is the Boss)！這也是NVIDIA能夠打造出光速執行力的主因，所有成員都要向使命快步前進，只要獲得突破就會馬上得到鼓勵與表揚；當發生問題不會究責於個人，而是發揮團隊精神快速解決問題，對於黃仁勳而言生意上的失敗並不重要，關鍵是有沒有學習與成長的空間。追求人人平等是NVIDIA相當重要的組織文化，在公司裡沒人是老大，使命、願景、目標、任務、專案才是老大，黃仁勳保持高度自由化的溝通模式，他看重每一名員工的能力與貢獻，讓所有人都有參與的機會。黃仁勳討厭官僚式的科層組織，不允許員工採取事事請示、層層上報的工作態度，而是以達成使命為目標，遇到問題立即討論，立即找合適的人，立即解決，這就是NVIDIA之所以能保持光速運行的祕訣。 砸69億美元拚轉型 而現階段的成功不代表黃仁勳從此就能高枕無憂，眼前還有許多挑戰。最近一年NVIDIA所遭遇的經營困境，主要是加密貨幣挖礦需求的銳減，黃仁勳在2018年的電話法說會上提及：「加密貨幣狂歡後的宿醉，持續的比我想像中的還久。」此外，NVIDIA面對來自AMD的低價競爭，使得遊戲晶片的業績成長低於預期，即使是最具優勢的AI相關領域，亦是困難重重，首先是中美貿易大戰所帶來的全球經濟衰退，導致資料中心對AI晶片的需求亦同步低迷，伴隨著Google、Amazon、Facebook、阿里巴巴等市場大金剛的投入戰局，使得整個AI市場是戰鼓雷鳴，烽煙四起！ 不過好消息是證券分析師並不因此就看壞NVIDIA的未來發展，預估短期NVIDIA在遊戲晶片的業績不會有太大的起色，但有關資料中心的業務還是令人期待的。目前NVIDIA正在力拚轉型成為軟體公司、平台公司，這是黃仁勳引領NVIDIA更上一層樓的願景。為維持市場競爭優勢，黃仁勳啟動公司有史以來最大的收購案，用高達69億美元的天價收購以色列晶片公司Mellanox，運用其能加快繪圖晶片與資料中心設備間之傳輸速度的技術，以強化在資料中心領域的解決方案。 目前NVIDIA已經大舉跨入AI、遊戲、機器人、自動駕駛、雲端繪圖運算等相關領域，不能再單靠硬體來發揮性能，還要有功能強大的軟體來支持，併購Mellanox正是增加其未來的籌碼，有助於NVIDIA成為一家具有軟體實力的平台公司，這正是為什麼該公司連著4季營收表現不佳，但華爾街依然看好NVIDIA長期發展的原因。除此之外，黃仁勳結合令人驚嘆的遠見與堅忍不拔的執行力於一身，這恐怕也是NVIDIA備受投資機構推薦的主要原因之一吧！ 【本文出自《能力雜誌》2020年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】 漸進式退休 讓人生的空虛感退散 文/周瑛琪、吳祉芸、黃湞 傳統的退休通常發生在職業生涯的晚期，其特點就是從全職就業，直接進入到完全退休的狀態。不過，由於生活與工作模式急劇的改變，往往容易讓退休者陷入迷茫與衝擊中。而漸進式退休的模式，則是設計許多彈性的做法，幫助退休者逐漸離開職業生涯，以減緩瞬間退休的衝擊，其牽涉到工作上各方面活動減少的過程，代表的是一個過渡期而不是狀態的劇烈轉換。 目前許多先進國家都已推動漸進式退休相關的方案，而根據「工作地點」這項因素的不同，漸近式退休可以分為兩種形式，一種為「部分退休」(Partial Retirement)；另一種為「階段性退休」(Phased Retirement)。「部分退休」為離開原有的工作崗位，轉換成需要較少時間的工作，例如：短期兼職或是發展其他個人舞台；而「階段性退休」並沒有改變工作崗位，準備退休者依然擔任原本的職務，只是逐步減少工作時間。 瑞典 部分年金＋彈性兼職 提及漸進式退休，瑞典是相當早就致力推動的國家。自1976年開始，政府就鼓勵60∼65歲的勞動者可以採用此模式，將兼職工作與部分年金(Part-time Pension System)結合起來，使他們能逐漸地退出勞動力市場。要特別留意的是，這項政策的主要目的並非減少失業，而是提供更多高齡者彈性工作的選擇權，以及降低驟然退休為勞工帶來的衝擊。 這項方案剛推出時，規定準備退休者的每周工時至少要減少5小時，但仍須保障其每周有17小時的工作時數。到了1995年，又將可縮減的工時改為最高10小時，適用請領部分年金的年齡也自60歲調整為61歲。以瑞典的狀況而言，部分年金的方案能執行成功，也與其社會中提供充足的兼職工作、擁有彈性工作的習慣密不可分，而準備退休者大多也選擇將每周工時減半為20小時，以便僱主能僱用2名員工來完成一項工作。 德國 BMW也推職場改造 身為現代社會退休制度的起源國，又為全球較早邁入高齡化的國家，德國於1992年也提出部分年金的方案，需達到法定年退休年齡（最早為60歲）才可以領取部分年金，但是效益不如預期。為減緩提前退休的趨勢，在1996年，德國議會立法允許漸進式退休，使55歲以上的勞動者可從全職順利轉換至兼職工作。 德國的漸進式退休制度是由就業保險和國家年金相結合所構成的，不僅支援高齡者的工作保障，同時也提昇他們的社會福利，足以維持生活水準，更降低了因提前退休而造成的保險成本。 以德國的BMW公司為例，其在2012年就開始推動漸進式退休制度，在員工退休前6年即可將工作時數減半。在第1∼3年通常維持全時工作、領取全薪；而第4∼6年可不工作，薪水則為全薪的88％。另外再搭配部分工時工作、擴大彈性上班時間、職務再設計、改善工作環境以及福利措施等，讓員工在正式退休前擁有充足的經驗傳承及身心準備時間。 日本 媒合銀髮打工族 日本於1971年即正式成為高齡化社會，除了制定《高齡者僱用安定法》(Law Concerning Stabilization of Employment of Older Persons)，於2006、2007、2010年分階段將退休年齡逐步延長，2013年起延至目前的65歲。自1988年起也推動「日本式工作分攤方案」，以縮短工時、推行彈性上班制、實施有給薪之長期學習假期等方式來促進高齡者僱用。 為因應屆齡退休及高齡退休者對臨時性、短期性工作之需求，保障其就業機會，1970年代中期更成立「銀髮人力資源中心」(Silver Human Resources Centres, SHRC)，其分支機構幾乎遍佈全日本，提供社會活動和職業相關的諮詢。為了避免排擠求取正職的年輕勞動力，SHRC媒合的工作均是短期的兼職，薪資也大多較低，例如：工人、家庭服務和行政人員等。 另一方面，為了促進達成漸進式退休的目標，2006年亦推行了「高年齡僱用繼續給付金」(The Continued Employment Bene ts For the Aged)以支持高齡者擴大就業，此方案由於不需要減少工作時數或改變就業形式，又多為全時工作，因此較為彈性，藉此鼓勵年齡為60∼65歲者前來申請。 英國 僱主也要有Sence 面對勞動力老化的現象，英國政府於1983年通過法案，執行漸進式退休計畫，鼓勵中高齡者延後退休或再返勞動市場，並規定正常領取年金之年齡資格分別為59∼60歲（女性）；62∼65歲（男性）；60∼65歲（身心障礙者），申請者每周需要工作16∼29小時，採用統一津貼給付，相當於向低收入者提供100％的工資補償，藉此保障他們的權利、照顧生活。 在年金改革、調整法定退休年齡外，英國政府也採取各種措施來激勵個人採用漸進式退休，例如：鼓勵高齡員工加長其工作生涯，或是中高齡的失業者返回職場，也推廣培訓以再強化就業能力。同一時間，政府也設法加強僱主對漸進式退休此議題的認識，由工作與年金部門(Department for Work and Pensions, DWP)主導，持續推動「積極年齡活動計畫」(Age Positive Campaign)使工作對老年人具有吸引力，並排除、禁止對年齡的歧視。 漸進式退休這樣做 反觀台灣的現況，仍以傳統的屆齡、完全退休為主。如果要搭配原有工作的銜接，不僅涉及勞工本人的觀念轉變，企業端也須一併思考，該如何設計有利於員工及組織的制度？歸納目前國際上漸進式退休的不同做法，可自「工作量」、「工作內容」、「年金」、「工作地點」這4個方向著手。 1.工作量（工作時間） 減少工作時間可說是漸進式退休的一種概念，其讓員工從全職工作轉為彈性工時，並且過渡至工作減量的階段。員工至少要減少20％的工時，所以每周工作40小時的員工，在實施漸進式退休後，工作時間不得超過32小時。 2.工作內容 隨著接近退休時期，員工改以負擔較少的工作內容為主，並藉此發揮專業技術、知識，將其豐富的閱歷、經歷傳承下來。也可導入「工作分擔」(Job Sharing)的長期兼職模式，即2名或2名以上的員工共同完成一份工作，由於互相分工的關係，很可能帶來不同的想法和創新投入，進而使企業獲得更精進的契機。 3.薪資收入 漸進式退休會將退休和工作結合起來，例如：員工的工作時間減少30％時，即可獲得30％的退休金福利。一旦員工同意採用漸進式退休，即可搭配領取部分年金的方式，繼續提供勞動，將比選擇傳統領取退休年金的方式更有利。 4.工作地點 提供員工不同的工作設計，例如：彈性更高或替代性之工作安排，包括派遣、顧問和自由工作者，或轉換到另外一種職業或角色，這對於仍有興趣發展職業生涯，但需減少負荷或責任的長者，尤其具備吸引力。 同時僱主也有更多機會運用資深員工的知識、社交能力、專業技能。無論是擔任顧問、創業或兼職，皆為透過工作場所環境的改變，達成彈性工作的概念。如果組織中工作的彈性程度高，將能幫助員工維持工作與生活之間的平衡、保持健康，也可以在招募甄選新員工時，吸引更多有意願的新人加入。 企業、員工的多贏 在少子化、高齡化的衝擊力正席捲每一門產業的當下，其實人才的養成、傳承與確保勞動力，已成為近在眼前的重要課題。以此前提而言，漸進式退休或許是個解套的好方式，藉由工作「量」的減少及「性質」的改變，企業可順勢將資深員工的專業知能轉為經營的建議，借重其在業界的經歷打造豐富的知識庫。就準備退休者本身而言，在不同的職涯階段發揮所長貢獻組織，除了能維持成就感，還可漸進地銜接退休生活；而對其他共事的員工來說，也留有傳承交接的緩衝空間，可謂互利多贏的政策！ 【本文出自《能力雜誌》2020年1月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】 •台灣高價股 為什麼愈來愈多？ 二○一九年台股從九七二七．四一展開奇幻旅程，大漲二三九八．四九，漲幅達二四．六五％。三十年後台股重返一二○○○點，這次是科技創新的力量助長台股，這可以前十大權值股表現來說明。 •幸福操之在己 真正的幸福是身心健康，特別是心情的平和、安定。心平氣和是可以練習的，身體則不一定自己可以控制，什麼時候生病不知道，可是只要我們的觀念正確，就不會怨天尤人。

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